En estos días, encontré esta joya de libro: "Management: las 100 ideas que hicieron historia" (el título original en inglés es "Guide to management ideas"). Acá en Buenos Aires, lo veo en los kioskos de diarios y revistas, publicado en una colección (semanal o quincenal) de The Economist (creo que éste es el primer número publicado de la colección, ya debe estar el segundo disponible, sobre planes de negocio). El autor de este libro es Tim Hindle, que trabaja como editor en esa publicación. En una edición de más de 200 páginas, pasa revista a algo más de cien ideas que hicieron historia en la administración de empresas, el marketing y los negocios.

Pero lo más interesante es que Hindle se toma el trabajo de explicar, en breve, cada tema, de una forma clara, y describe la génesis del mismo, su historia, los principales autores y referentes, la aceptación y crítica de la idea, terminando con una sólida bibliografía para quien quiera seguir profundizando. Me agrada que se detenga en la historia, porque pienso que para entender una idea, su nacimiento, su aceptación, su evolución, es necesario conocer quienes la crearon, en qué circunstancias, qué problemas trataban de atacar. Y con el paso de los años, esa idea puede triunfar en algunos casos, o ser rechazada en otros. Hindle no hace un panegírico de cada idea: la presenta, comentando méritos y críticas por igual. Es una lectura clara, refrescante y estimulante.

Para que se entusiasmen, enumero los temas que trata:

Cálculo de costos basado en la actividad
Tablero de comando (balanced scorecard)
Barreras al ingreso y a la salida del mercado
Evaluación por comparación (benchmarking)
Brainstorming
Creación de valor de marca (branding)
Ciclo del negocio
Creación de modelos de negocios
El plan de negocios
Canibalización
Defensa (championing)
La gestión del cambio
Elegir solo lo mejor (cherry-picking)
Agrupamiento (clustering)
Ventaja competitiva
Convergencia
Competencias esenciales (core competences)
Gobierno corporativo (corporate governance)
Responsabilidad social empresaria
Análisis de costos y beneficios
Gestión de crisis
Análisis de costos y beneficios
Gestión de crisis
Análisis de camino crítico
Venta cruzada (cross-selling)
Cultura
Gestión de relaciones con el cliente (CRM)
Descentralización
Reducción de niveles jerárquicos (delayering)
Diferenciación
Diversificación
Aprendizaje de doble ciclo (double-loop learning)
Achicamiento (downsizing)
Comercio electrónico (E-commerce)
Economías de escala
Economías de alcance
Delegación de responsabilidades (empowerment)
Planificación de recursos empresariales
Iniciativa empresarial (entrepreneurship)
Excelencia
La curva de la experiencia
Empresas familiares
Concesión de franquicias
Teoría del juego
El techo de cristal
Globalización
Matriz de crecimiento-participación
El efecto Hawthorne
La jerarquía de las necesidades
Innovación
Iniciativa empresarial intracorporativa
Sistema justo a tiempo (just-in-time)
Kaizen
Keiretsu
Gestión del conocimiento
Liderazgo
Producción ajustada
La organización de aprendizaje
Gestión por objetivos (MBO Management by Objectives)
Gestión itinerante (MBWA Management by walking around)
Personalización en masa
Gestión por competencias (matrix management)
Mentoría (mentoring)
Declaración de misión
Nicho de mercado
Gestión a libro abierto
Investigación operativa
Subcontratación
El principio de Pareto (la regla 80/20)
Remuneración por rendimiento
El principio de Peter
Obsolescencia planificada
Trabajo con cartera de clientes
Integración post-fusión
Mejora de procesos
Ciclo de vida de un producto
Círculo de calidad
Reingeniería
Conducta satisfactoria
Planificación de escenarios
Administración científica
Segmentación
Las siete eses
Six Sigma
Lo pequeño es hermoso
Espacio de control
Alianza estratégica
Planificación estratégica
Estructura
Planificación de la sucesión
Análisis FODA
Sinergia
Transferencia de tecnología
Las teorías X e Y
Gestión de la calidad total
Verdadero y justo
Desagrupación (unbundling)
Propuesta única de venta
Cadena de valor
Creación de valor
Integración vertical
La organización virtual
Visión
Presupuesto base cero

Cada uno de los puntos ocupa uno o dos páginas. Y son fáciles de leer, sirviendo de base para comenzar a estudiar sobre el concepto que presenta. Muchos están relacionados entre sí, así que pueden comenzar por alguno que les interesa, y seguir con los relacionados más próximos.

Quiero escribir sobre los puntos que más me interesaron. Agregaré en este post enlaces a los futuros posts que nazcan de esta lectura. Si prefieren que trate de resumir uno de esos temas en particular que les interese, pueden ponerlo en un comentario.

Nos leemos!

Angel "Java" Lopez
http://www.ajlopez.com
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El mejoramiento de proceso, "process improvement" en inglés, ha sido adoptado por empresas y organizaciones de todo el mundo. Ante el cambio constante de las tecnologías y ambiente de mercado, una organización no puede mantenerse con el mismo proceso en el tiempo.

Sin embargo, el adoptar un programa de mejoramiento de proceso, o aún, un proceso, suele provocar resistencia dentro de una empresa. Podemos enumerar seis mitos que abonan esa actitud:

Mito 1: Todo está bien, para qué cambiar

Una organización se resiste a adoptar un proceso de mejoramiento de proceso, porque imagina que el proceso que utilizan está bien, es lo que necesitan y no hay que tocarlo. Son exitosos, son líderes, están conformes con lo que tienen, y no ven razón para cambiar. ¿Para qué hacerlo, si funciona?

Bueno, lo mismo se debían preguntar los dinosaurios, hasta que el cambio los borró de la faz de la tierra.

Nada es permanente, y menos en estos tiempos. Una organización no puede sentarse en sus laureles, y no preocuparse por mejorar sus procesos, porque su competencia lo hará. Los cambios en tecnología son permanentes. Aun los cambios en la estructura interna de la empresa (nuevas sucursales, más empleados) pueden hacer evidente que el proceso que usa necesita ajustes, cambios y mejoras.

Mito 2: Lo que hacemos es tan único que no hay proceso

Eso se puede esperar de un arte, o de un artesano. O de una etapa inicial, emprendedora, de la historia de la empresa. Pero si lo que produce es exitoso, llegará el momento en que se necesitará que la producción sea controlada, repetible y mejorable. No tener proceso, llegado a esa etapa, es problemático. Una empresa no puede depender de la habilidad de unos pocos. Un producto exitoso debe poder producirse una y otra vez, y hasta mejorarse de forma consistente. Si no hay proceso definido, y un programa de mejoramiento de proceso, sólo estaremos produciendo en el aire, sin base firme.

Mito 3: El proceso destruirá nuestro estilo

Relacionado con el anterior mito: la empresa tiene un estilo, una especie de aura, que parece amenazada por la implantación de un proceso. En realidad, un proceso sólo hará evidente, explícito, lo que ya estaba haciendo. No se establece un proceso para siempre: sólo se lo pone en claro, se lo describe, para después ir mejorándolo, o cambiándolo.

Mito 4: No podemos afrontar el trabajo adicional del proceso

El proceso da trabajo, pero un trabajo que paga. Si el proceso está bien definido e implementado, las tareas adicionales que puede implicar a mediano y largo plazo se justifican por el mejor control y el aumento de la calidad del producto. Y cuanto más personas estén involucradas en la organización, más necesario se hace un proceso y su control y mejoramiento. El trabajo adicional pasará a ser, en vez de un gasto de tiempo y esfuerzo, una inversión que retorna ganancia.

Mito 5: El proceso es pesado

Es el mito más temido: si una organización no tiene proceso, cualquier adopción de uno implica, como vimos en el anterior mito, algunos pasos adicionales a los que venía ejecutando. Y la gente se imagina que esos pasos harán que toda la producción se vuelva más lenta o pesada. Como todo mito, algo de realidad puede tener: si el proceso se define en demasiado detalle, con muchos pasos adicionales, puede ser el caso. Pero todo depende de la definición del proceso. Como en todo, hay que buscar el justo punto. La disciplina que da un proceso, implica, como en el anterior punto, un trabajo. Pero se debe manejar de tal forma, que ese trabajo dé sus frutos.

Mito 6: Es sólo una moda más

Es común que en la jerga empresaria, aparezcan nuevas ideas, metodologías, siglas. En la jerga de "process improvement", se apela a ISO 9000, CMMI, Six Sigma, y otras. Pero hay que ver dos puntos: son marcos de trabajo y estándares, que se establecieron desde hace años, basados en principios racionales. Y el otro punto: han sido adoptados por empresas que han visto mejorado su proceso, de forma medible y evidente. No es sólo una moda: es algo probado. Como siempre, deberá cada organización evaluar su necesidad o no de adoptar un modelo y un proceso de mejoramiento continuo, su costo, sus etapas de implementación. Pero desde hacer más de dos décadas, varias de estas ideas han sido adoptadas en empresas occidentales. Y tenemos el ejemplo de Japón, que con su concepto de "kaizen" (en japonés, "cambiar para mejorar") ha venido teniendo éxito tras éxito desde la postguerra.

Fuente consultada: Process Improvement Essentials, James R. Persse, Editorial O'Reilly

Nos leemos!

Angel "Java" Lopez
http://www.ajlopez.com/

La ISO (International Standard Organization) ha establecido por décadas estándares para consistencia, intercambio y diseño. Constituida como una red de institutos de estandarización de 157 paises, es una organización no gubernamental, con una sede central en Suiza. La ISO se ocupa de temas tan disímiles como las características de los motores, conectores eléctricos, y tamaños de camiones y contenedores.

Pero no se ocupó del tema de la calidad, hasta llegados los años 70 del siglo pasado. El mundo occidental no se había preocupado de la calidad. La industria de EE.UU. y otros países, había sido alimentada por el "boom" post segunda guerra, y la producción era indiscriminada: se prefería producir, que producir algo de calidad.

Ese estado de cosas sufrió un golpe, cuando Japón, una de las naciones que aprovechó las lecciones de expertos en calidad, produjo automóviles que impactaron en el mercado norteamericano. Empresas como Toyota y Honda, que parecían tan lejanas como competencia, de pronto empezaron a tener parte de un mercado que había parecido inexpugnable, dominado por Detroit. Las empresas norteamericanas habían apostado a producir autos que al tiempo había que cambiarlos: no se caracterizaban por una alta calidad. Mientras, las empresas japonesas nunca producieron un modelo que tuviera problemas.

¿Cómo lo consiguieron? La ironía está en que estudiaron de expertos de calidad de los propios EE.UU. A fines de los cuarentas, Japón apenas sobrevivía del desatre de la guerra. Las fuerzas de ocupación, en parte por razones geopolíticas, ayudaron a reconstruir la infraestructura del país. Ayudaron a construir nuevas fábricas, que adoptaban las innovaciones de la industria. Japón abrazó la modernización (notablemente, también había aceptado un cambio en la segunda mitad del siglo XIX).

Estudiando de gente como Deming, Crosby, y Juran, los japoneses absorbieron y pusieron en práctica todo lo que se sabía de la gestión de calidad. Mientras esos expertos no pudieron ser profetas en su tierra, encontraron una nueva tierra para difundir sus ideas. Mientras los japoneses se concentraron en la calidad, el resto del mundo, se concentró en sólo producir en cantidad.

Al llegar los 80, los productos de Japón eran reconocidos por su superior calidad. Conceptos como Total Quality Management, que habían nacido hace años, comenzaron a tomarse en cuenta. La ISO reconoce esa tendencia, y comienza a trabajar sobre el tema.

Es así, en 1987, produce la primera versión de la ISO 9000, el primer estándar internacional de calidad, dirigido a la implementación de un sistema de calidad en cualquier industria.

La idea base de ISO 9000 es que en cualquier ambiente de producción, hay oportunidades donde la calidad puede ser controlada. Esas oportunidades pueden ser identificadas y proactivamente manejadas para que la línea de producción se transformara en algo que puede perfeccionarse.

El estándar tiene dos objetivos básicos: prevenir que un producto defectuoso llegue al cliente final, y, tanto más importante, remediar las causas que produjeron esos defectos. Antes, a lo sumo, la gestión de calidad, si existía, era detectar y descartar los defectos. Ahora, la gestión de calidad comienza a buscar el mejoramiento del proceso mismo.

El segundo objetivo tiene como consecuencia, la búsqueda del mejoramiento de procesos, en inglés, "process improvement". La empresa está en constante aprendizaje, en "modo de aprender": siempre reflexionando sobre lo que hace, controlándolo y mejorando los procesos adoptados.

Nos leemos!

Angel "Java" Lopez
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