Sin embargo, el adoptar un programa de mejoramiento de proceso, o aún, un proceso, suele provocar resistencia dentro de una empresa. Podemos enumerar seis mitos que abonan esa actitud:

Mito 1: Todo está bien, para qué cambiar

Una organización se resiste a adoptar un proceso de mejoramiento de proceso, porque imagina que el proceso que utilizan está bien, es lo que necesitan y no hay que tocarlo. Son exitosos, son líderes, están conformes con lo que tienen, y no ven razón para cambiar. ¿Para qué hacerlo, si funciona?

Bueno, lo mismo se debían preguntar los dinosaurios, hasta que el cambio los borró de la faz de la tierra.

Nada es permanente, y menos en estos tiempos. Una organización no puede sentarse en sus laureles, y no preocuparse por mejorar sus procesos, porque su competencia lo hará. Los cambios en tecnología son permanentes. Aun los cambios en la estructura interna de la empresa (nuevas sucursales, más empleados) pueden hacer evidente que el proceso que usa necesita ajustes, cambios y mejoras.

Mito 2: Lo que hacemos es tan único que no hay proceso

Eso se puede esperar de un arte, o de un artesano. O de una etapa inicial, emprendedora, de la historia de la empresa. Pero si lo que produce es exitoso, llegará el momento en que se necesitará que la producción sea controlada, repetible y mejorable. No tener proceso, llegado a esa etapa, es problemático. Una empresa no puede depender de la habilidad de unos pocos. Un producto exitoso debe poder producirse una y otra vez, y hasta mejorarse de forma consistente. Si no hay proceso definido, y un programa de mejoramiento de proceso, sólo estaremos produciendo en el aire, sin base firme.

Mito 3: El proceso destruirá nuestro estilo

Relacionado con el anterior mito: la empresa tiene un estilo, una especie de aura, que parece amenazada por la implantación de un proceso. En realidad, un proceso sólo hará evidente, explícito, lo que ya estaba haciendo. No se establece un proceso para siempre: sólo se lo pone en claro, se lo describe, para después ir mejorándolo, o cambiándolo.

Mito 4: No podemos afrontar el trabajo adicional del proceso

El proceso da trabajo, pero un trabajo que paga. Si el proceso está bien definido e implementado, las tareas adicionales que puede implicar a mediano y largo plazo se justifican por el mejor control y el aumento de la calidad del producto. Y cuanto más personas estén involucradas en la organización, más necesario se hace un proceso y su control y mejoramiento. El trabajo adicional pasará a ser, en vez de un gasto de tiempo y esfuerzo, una inversión que retorna ganancia.

Mito 5: El proceso es pesado

Es el mito más temido: si una organización no tiene proceso, cualquier adopción de uno implica, como vimos en el anterior mito, algunos pasos adicionales a los que venía ejecutando. Y la gente se imagina que esos pasos harán que toda la producción se vuelva más lenta o pesada. Como todo mito, algo de realidad puede tener: si el proceso se define en demasiado detalle, con muchos pasos adicionales, puede ser el caso. Pero todo depende de la definición del proceso. Como en todo, hay que buscar el justo punto. La disciplina que da un proceso, implica, como en el anterior punto, un trabajo. Pero se debe manejar de tal forma, que ese trabajo dé sus frutos.

Mito 6: Es sólo una moda más

Es común que en la jerga empresaria, aparezcan nuevas ideas, metodologías, siglas. En la jerga de "process improvement", se apela a ISO 9000, CMMI, Six Sigma, y otras. Pero hay que ver dos puntos: son marcos de trabajo y estándares, que se establecieron desde hace años, basados en principios racionales. Y el otro punto: han sido adoptados por empresas que han visto mejorado su proceso, de forma medible y evidente. No es sólo una moda: es algo probado. Como siempre, deberá cada organización evaluar su necesidad o no de adoptar un modelo y un proceso de mejoramiento continuo, su costo, sus etapas de implementación. Pero desde hacer más de dos décadas, varias de estas ideas han sido adoptadas en empresas occidentales. Y tenemos el ejemplo de Japón, que con su concepto de "kaizen" (en japonés, "cambiar para mejorar") ha venido teniendo éxito tras éxito desde la postguerra.

Fuente consultada: Process Improvement Essentials, James R. Persse, Editorial O'Reilly

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Angel "Java" Lopez
http://www.ajlopez.com/

Pero no se ocupó del tema de la calidad, hasta llegados los años 70 del siglo pasado. El mundo occidental no se había preocupado de la calidad. La industria de EE.UU. y otros países, había sido alimentada por el "boom" post segunda guerra, y la producción era indiscriminada: se prefería producir, que producir algo de calidad.

Ese estado de cosas sufrió un golpe, cuando Japón, una de las naciones que aprovechó las lecciones de expertos en calidad, produjo automóviles que impactaron en el mercado norteamericano. Empresas como Toyota y Honda, que parecían tan lejanas como competencia, de pronto empezaron a tener parte de un mercado que había parecido inexpugnable, dominado por Detroit. Las empresas norteamericanas habían apostado a producir autos que al tiempo había que cambiarlos: no se caracterizaban por una alta calidad. Mientras, las empresas japonesas nunca producieron un modelo que tuviera problemas.

¿Cómo lo consiguieron? La ironía está en que estudiaron de expertos de calidad de los propios EE.UU. A fines de los cuarentas, Japón apenas sobrevivía del desatre de la guerra. Las fuerzas de ocupación, en parte por razones geopolíticas, ayudaron a reconstruir la infraestructura del país. Ayudaron a construir nuevas fábricas, que adoptaban las innovaciones de la industria. Japón abrazó la modernización (notablemente, también había aceptado un cambio en la segunda mitad del siglo XIX).

Estudiando de gente como Deming, Crosby, y Juran, los japoneses absorbieron y pusieron en práctica todo lo que se sabía de la gestión de calidad. Mientras esos expertos no pudieron ser profetas en su tierra, encontraron una nueva tierra para difundir sus ideas. Mientras los japoneses se concentraron en la calidad, el resto del mundo, se concentró en sólo producir en cantidad.

Al llegar los 80, los productos de Japón eran reconocidos por su superior calidad. Conceptos como Total Quality Management, que habían nacido hace años, comenzaron a tomarse en cuenta. La ISO reconoce esa tendencia, y comienza a trabajar sobre el tema.

Es así, en 1987, produce la primera versión de la ISO 9000, el primer estándar internacional de calidad, dirigido a la implementación de un sistema de calidad en cualquier industria.

La idea base de ISO 9000 es que en cualquier ambiente de producción, hay oportunidades donde la calidad puede ser controlada. Esas oportunidades pueden ser identificadas y proactivamente manejadas para que la línea de producción se transformara en algo que puede perfeccionarse.

El estándar tiene dos objetivos básicos: prevenir que un producto defectuoso llegue al cliente final, y, tanto más importante, remediar las causas que produjeron esos defectos. Antes, a lo sumo, la gestión de calidad, si existía, era detectar y descartar los defectos. Ahora, la gestión de calidad comienza a buscar el mejoramiento del proceso mismo.

El segundo objetivo tiene como consecuencia, la búsqueda del mejoramiento de procesos, en inglés, "process improvement". La empresa está en constante aprendizaje, en "modo de aprender": siempre reflexionando sobre lo que hace, controlándolo y mejorando los procesos adoptados.

Nos leemos!

Angel "Java" Lopez
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